每個創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期，都是奔著成功去的。但超過90%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是以失敗告終，最主要的表現(xiàn)形式就是人員的散伙。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)從合伙到散伙的四部曲：同心同德——同床異夢——同室操戈——同歸于盡。創(chuàng)始團隊散伙的原因主要有：股權(quán)分配不合理、管理層爭權(quán)奪利、缺少信任和溝通、能力跟不上行業(yè)發(fā)展、經(jīng)營理念不一致、個性差異難以磨合、利潤分配未明確……

其中最關(guān)鍵的原因是股權(quán)分配的不合理。人性是經(jīng)不起考驗的，尤其是熟人合伙，千萬不要抹不開面子談利益，最好事先定好股權(quán)規(guī)則，同時確定控制權(quán)。下面就來詳細了解合肥市公司股權(quán)分配的陷阱、影響因素和具體分配方法，合肥地區(qū)的公司有關(guān)于股權(quán)設(shè)計、股權(quán)架構(gòu)、股權(quán)分配等疑問的，都可以咨詢小編了解。

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一、合肥市公司股權(quán)分配的陷阱

常見的股權(quán)分配陷阱有：

股權(quán)平分，沒有名副其實的老大。

沒有真正的、獨當(dāng)一面的合伙人。

創(chuàng)始團隊完全按照出資比例分配股權(quán)。

沒有簽署書面的合伙人股權(quán)分配協(xié)議。

創(chuàng)業(yè)合伙人的股權(quán)沒有退出機制。

外部投資人控股。

給兼職人員發(fā)放大量股權(quán)（超過5%）。

給短期資源承諾者發(fā)放大量股權(quán)。

沒有給未來團隊預(yù)留一定比例股權(quán)（10%以上）。

創(chuàng)業(yè)團隊沒有跟法定繼承人就創(chuàng)業(yè)股權(quán)進行錢權(quán)分離簽訂協(xié)議。

自然人股東直接持股過多（10人以上）。

存在股權(quán)代持問題（且無明確協(xié)議，或協(xié)議存在隱患）。

二、合肥市公司股權(quán)分配的影響因素

股權(quán)分配中重要因素都是圍繞著創(chuàng)始人。

首先一條，創(chuàng)始人必須是股權(quán)的實際控制人（尤其是權(quán)力）。

一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人是定海神針，是精神領(lǐng)袖，是權(quán)益和責(zé)任的最終享受（承擔(dān)）者。

同時，也應(yīng)由創(chuàng)始人來協(xié)調(diào)創(chuàng)始團隊的利益和權(quán)力。

其次，來談?wù)剟?chuàng)始團隊股權(quán)分配影響因素，主要有五個方面：

第一，商業(yè)模式。

不同商業(yè)模式，每位合伙人的重要程度和貢獻是不同的。

平臺型、重運營的公司，COO的重要性遠大于CTO和CFO。

技術(shù)導(dǎo)向型的公司，CTO的重要性僅次于CEO。

融資依賴型的公司，CFO的重要性僅次于CEO。

第二，實控人的理念與格局。

掌權(quán)型：分利不分權(quán)。容易吸引重利益、短期型合作伙伴，有抱負的長期型人才會望而卻步。

豪放型：權(quán)利皆可分。容易聚集各類人才，但要權(quán)衡人才之間的權(quán)與利的分配，否則容易內(nèi)耗。

鐵公雞型：權(quán)利都不分。容易吸引抱有打工心態(tài)的職場老油條，創(chuàng)始人的能力就是企業(yè)的天花板。

第三，企業(yè)估值水平。

企業(yè)當(dāng)前估值、未來可能的估值空間，主要由創(chuàng)始團隊中的誰帶來的？

第四，創(chuàng)始團隊的構(gòu)成。

CEO+2-4位的CXO，初創(chuàng)階段，每位CXO可以擁有3-5%的股權(quán)（包括明確兌現(xiàn)規(guī)則的限制性股權(quán)和期權(quán)）。

第五，現(xiàn)有薪資與市場水平的差距。

合伙人收入=基礎(chǔ)年薪+績效年薪+股權(quán)價值。

差距過大，就得下放權(quán)力，同時用情懷和“畫餅”來維系。

三、創(chuàng)始團隊股權(quán)分配五步法

各家企業(yè)有不同的方法來分配股權(quán)，總結(jié)共性的話，有這么五步：

第一步，根據(jù)創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，梳理業(yè)務(wù)線、人才線和資金線。

業(yè)務(wù)線：確定每階段的目標(biāo)，明確事件里程碑。

人才線：確定每個階段重點引入的人才，分配股權(quán)的對象。

原則是在體現(xiàn)核心競爭力的核心業(yè)務(wù)上配備核心人才。

資金線：確定每個階段的資金缺口和來源，尤其關(guān)注現(xiàn)金流問題。

第二步，根據(jù)三大主線定出三類股份的權(quán)重。

人才股，常見比例30-80%。

資金股，常見比例20-50%。

資源股，常見比例10-30%。

第三步，確定人才股的分配方案。

關(guān)鍵是：管理好創(chuàng)始團隊的預(yù)期。

第四步，確定資金股的內(nèi)外融資估值與方案。

關(guān)鍵是：按照公司章程行事。

第五步，資源股的兌現(xiàn)條款與交易結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵是：按照兌現(xiàn)規(guī)則行事。

其中第三步和第四步很關(guān)鍵，涉及的內(nèi)容較多，后續(xù)有機會再展開分享。

最后，沒有人希望在企業(yè)成立的時候考慮散伙的問題。

但創(chuàng)始人必須面對“散伙的可能性”，并就其可能性，直接和團隊協(xié)商利益和權(quán)力的分配問題。

創(chuàng)始人要盡可能維護在一定規(guī)則下和方向上的同心同德，并直面大概率發(fā)生的同床異夢，避免同室操戈，更不要走到同歸于盡。

這需要極大的能力和智慧。

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